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领导专职人员团队

Adapted from When Moses Meets Aaron: Staffing and Supervision in Large Congregations by Gil Rendle and Susan Beaumont, with permission from the Alban Institute. Copyright 2007 by The Alban Institute, Inc. Herndon, VA. All rights reserved.

领导专职人员团队通常是(主任)牧师的责任。一般而言，这个角色应经过督导的训练 课程和期限。这种训练目前在北美是属于临床牧人教育的一部分。在这个角色里， 他/她的主要责任有：

1。督导上的责任

在工作上，确定

1) 每人清楚自己的工作职责，和预期的果效。
2) 每人有适当的人力，关系和物质资源，资讯，可能需要的训练。
3) 每人每天有适才适用的工作机会
4) 每人注意一般人际礼节
5) 设立定期的督导会议，把握进度，及时教练或处理特别问题

----比如两，三月一次，大约二十，三十，四十分钟的会议：
(1)先以书面在会前述说作了甚么？发现学了甚么？建立了甚么关系？ 督导也事先过目，预备一页的书面反应
(2)计划未来三月：有甚么重要焦点？有甚么计划学些甚么？有甚么新关系需要建 立？

----事实上，有其他机会的督导机会可以正式或非正式地建立：这可能有平日的自 由交谈；每星期的同工会；由领袖 或员工主动兴起的特约会议；年度工作评估等。

6) 要预期有失误的可能，失误可以看成一种学习经验

2。授责：

授责是将有意义的工作交给别人，而同时保留一个对过程和结果的监控。它的目的 是建立，强化教会本体内的能力，决断，行事，达到成长的地步。授责包括主导性 和支持性。

当耶稣差派门徒时，他懂得在这个授权动作中包括主导和支持的授责。

1)他给予他 们能力和权柄，
2)他给予他们清晰的责任：方向，作甚么，去哪里，
3)他叫他们两 两出去，互得支持；
4)他预备他们预期受到不欢迎的对待；
5)他听他们的任务报告， 陈述结果，称赞和改正他们。

授职时要注意一些原则：

1) 适才适用，
2) 时间紧急性，
3) 难度适中，
4) 杂碎琐事由 团队轮流分担。

当授权时，要注意几件事：

1) 划分时间，面对面，清晰说明交托
2) 说明授权的广度和深度，时限，地理，范围，关系
3) 说明报告成果的需要和时间和品质的期望

3。建立团队和发展团队关系

1) 设计团队：

设计同工团队时至少有四方面的考虑：(1)功能： (2)整合工作的设计；(3)决定权 的分布；(4）功能间)结构和关系：水平式或阶级式

一个好的团队不是人人都有“一样”的性向，兴趣，才能，训练。在考虑能力时， 要注意所需能力的分布性。

2) 领导团队

一个有效的共事同工的团队必需在队员间有某种层次的明朗关系。任何一个团体， 包括神圣的教牧团的形成集合会经过几个自然的阶段：礼貌性阶段，测试挑战阶段， 磋商明朗化阶段，信任同工的阶段。一个团队需要明白这样现象，容许给予商议变 动的空间。常常，初次的小小摩擦或不对劲，漠视压抑，不经适当处理，就会累积， 影响团队关系及工作环境的气氛。团队之间相处的学习是各人和团队属灵生命和属 灵文化成长的一部分。他们所陈列的榜样是会众全体的榜样。

吉儿闰道尔和殊姗标芒在他们的书中认为：为要促进团队关系，要在适当的工作时 中，刻意设立团队“讨论一起生活工作问题”的时间，并且给予讨论的原则指导。 长期间歇性在同工会议中十五分钟到二十分钟的空间可以对团队的关系产生深远的 生命影响，奠下共事同工的好基础。

例子：

问题：是否得到所需的重要资讯？没有？太多？太少？

讨论时，要遵循一些基本原则指引：

1)限制在所选的讨论问题上，抒发任何的评论和观察
2)只能谈自己的经验，不代表别人，也不使用谣传信息
3)不通则化，只用可以帮助别人明白的具体个别的例子
4)表达出来不表示别人必需认同遵循
5)结论可以对未了结的问题作跟踪的步骤。

当讨论完毕，可以有一段时间，容许参与者反思省察所进行的讨论或结论，试著自 问几个问题：

1) 在我们的谈话间，我们听到了什么是可以帮助我们一起生活工作的？
2)有什么对话需要在会后继续对谈的

一些其他的活动例子：同工间，可以表明对他人角色的期盼。设计一个表格，列出 同事的名字，在少作些，多作些，一样的项目下指出实际行为的期望。这个表格可 以使得自己与别人商议的焦点变得明显。然后，每一人说出自己的记录，其他人则 仔细倾听，在终了时给予回馈，回答三个问题：1)我听到了什么？2)我知道我能作 什么或不能做什么来改进？3)我们需要在其他时间多谈谈，发现我们可以作什么来 改进情况或进一步同工合作？

团队最好有某种大家愿意共守的行为公约。

4。评估工作成果

在期盼工作关系继续的情况下，一般的评估是着重一个员工的长处。在提及弱点时， 是由成长的角度来看。而在评论弱点时需要分辨的是这是工作人员本身技能，身心 状况，动机的问题，还是工作环境系统，比如设备，资源，环境等的问题。评估的 目的是：成熟化员工的能力和指出成长到新的方向；透过属灵的观察，看到神的引 导；建立希望，配合会众需要。

评估时需要决定采取适当的系统，过程和评估人员。在平信徒不能明白专业人员的 训练的情况下，人事委员会首先要需要学习如何作适当评估的教导，而且也有责任 使得受聘员工在开始任职时就了解这些评估，这可以使得员工事先知道由各方来的 期望目标，从而在工作上付以适当的注意力。

传统式的评估是由聘主来评估，这可以是主任牧师，或人事委员，或会众。在现代 讲求客观的时代中，受聘员工常给予自我评估的机会，而各会众层面和与员工有实 际互动者的观察都可参与评估。一个恰当的评估问卷是要有懂得专业训练的人才能 设计得好。其中的过程和原则都应事先有周详的考虑。而如何解读问卷答案更有其 他的因素卷入。这种问卷可以校正一般非专业人员评估的偏差。在传达评估结果时 通常是受聘员工的直接上司。在受聘员工接受评估时，他/她有机会来给予回馈。

5。同工会议：

同工会议主要是整合例行教会各样事工，完成教会的使命，解决一些冲突变动。一个 健康的同工关系和文化对会众整体的关系和文化有所影响。同工会议的设计要把握几个基本的原则：(1)有清晰目的，(2)有某种形式，(3)有某种的议程，(4)有确切的时段。