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領導專職人員團隊

Adapted from When Moses Meets Aaron: Staffing and Supervision in Large Congregations by Gil Rendle and Susan Beaumont, with permission from the Alban Institute. Copyright 2007 by The Alban Institute, Inc. Herndon, VA. All rights reserved.

領導專職人員團隊通常是(主任)牧師的責任。一般而言﹐這個角色應經過督導的訓練 課程和期限。這種訓練目前在北美是屬於臨床牧人教育的一部份。在這個角色裡﹐ 他/她的主要責任有﹕

1。督導上的責任

在工作上﹐確定

1)每人清楚自己的工作職責﹐和預期的果效。

2)每人有適當的人力﹐關係和物質資源﹐資訊﹐可能需要的訓練。

3)每人每天有適才適用的工作機會

4)每人注意一般人際禮節

5)設立定期的督導會議﹐把握進度﹐及時教練或處理特別問題 ----比如兩﹐三月一次﹐大約二十﹐三十﹐四十分鐘的會議﹕

(1)先以書面在會前述說作了甚麼﹖發現學了甚麼﹖建立了甚麼關係﹖ 督導也事先過目﹐預備一頁的書面反應

(2)計劃未來三月﹕有甚麼重要焦點﹖有甚麼計劃學些甚麼﹖有甚麼新關係需要建 立﹖

----事實上﹐有其他機會的督導機會可以正式或非正式地建立﹕這可能有平日的自 由交談﹔每星期的同工會﹔由領袖 或員工主動興起的特約會議﹔年度工作評估等。

6)要預期有失誤的可能﹐失誤可以看成一種學習經驗

2。授責﹕

授責是將有意義的工作交給別人﹐而同時保留一個對過程和結果的監控。它的目的 是建立﹐強化教會本體內的能力﹐決斷﹐行事﹐達到成長的地步。授責包括主導性 和支持性。

當耶穌差派門徒時﹐他懂得在這個授權動作中包括主導和支持的授責。1)他給予他 們能力和權柄﹐
2)他給予他們清晰的責任﹕方向﹐作甚麼﹐去哪裡﹐
3)他叫他們兩 兩出去﹐互得支持﹔
4)他預備他們預期受到不歡迎的對待﹔
5)他聽他們的任務報告﹐ 陳述結果﹐稱讚和改正他們。

授職時要注意一些原則﹕1)適才適用﹐2)時間緊急性﹐3)難度適中﹐4)雜碎瑣事由 團隊輪流分擔。

當授權時﹐要注意幾件事﹕

1)劃分時間﹐面對面﹐清晰說明交托
2)說明授權的廣度和深度﹐時限﹐地理﹐範圍﹐關係
3)說明報告成果的需要和時間和品質的期望

3。建立團隊和發展團隊關係

1)設計團隊﹕

設計同工團隊時至少有四方面的考慮﹕(1)功能﹕ (2)整合工作的設計﹔(3)決定權 的分佈﹔(4）功能間)結構和關係﹕水平式或階級式

一個好的團隊不是人人都有“一樣”的性向﹐興趣﹐才能﹐訓練。在考慮能力時﹐ 要注意所需能力的分佈性。

2)領導團隊

一個有效的共事同工的團隊必需在隊員間有某種層次的明朗關係。任何一個團體﹐ 包括神聖的教牧團的形成集合會經過幾個自然的階段﹕禮貌性階段﹐測試挑戰階段﹐ 磋商明朗化階段﹐信任同工的階段。一個團隊需要明白這樣現象﹐容許給予商議變 動的空間。常常﹐初次的小小摩擦或不對勁﹐漠視壓抑﹐不經適當處理﹐就會累積﹐ 影響團隊關係及工作環境的氣氛。團隊之間相處的學習是各人和團隊屬靈生命和屬 靈文化成長的一部份。他們所陳列的榜樣是會眾全體的榜樣。

吉兒閏道爾和殊姍標芒在他們的書中認為﹕為要促進團隊關係﹐要在適當的工作時 中﹐刻意設立團隊“討論一起生活工作問題”的時間﹐並且給予討論的原則指導。 長期間歇性在同工會議中十五分鐘到二十分鐘的空間可以對團隊的關係產生深遠的 生命影響﹐奠下共事同工的好基礎。

例子﹕

問題﹕是否得到所需的重要資訊﹖沒有﹖太多﹖太少﹖

討論時﹐要遵循一些基本原則指引﹕

1)限制在所選的討論問題上﹐抒發任何的評論和觀察
2)只能談自己的經驗﹐不代表別人﹐也不使用謠傳信息
3)不通則化﹐只用可以幫助別人明白的具體個別的例子
4)表達出來不表示別人必需認同遵循
5)結論可以對未了結的問題作跟蹤的步驟。

當討論完畢﹐可以有一段時間﹐容許參與者反思省察所進行的討論或結論﹐試著自 問幾個問題﹕

1) 在我們的談話間﹐我們聽到了什麼是可以幫助我們一起生活工作的﹖
2)有什麼對話需要在會後繼續對談的

一些其他的活動例子﹕同工間﹐可以表明對他人角色的期盼。設計一個表格﹐列出 同事的名字﹐在少作些﹐多作些﹐一樣的項目下指出實際行為的期望。這個表格可 以使得自己與別人商議的焦點變得明顯。然後﹐每一人說出自己的記錄﹐其他人則 仔細傾聽﹐在終了時給予回饋﹐回答三個問題﹕1)我聽到了什麼﹖2)我知道我能作 什麼或不能做什麼來改進﹖3)我們需要在其他時間多談談﹐發現我們可以作什麼來 改進情況或進一步同工合作﹖

團隊最好有某種大家願意共守的行為公約。

4。評估工作成果

在期盼工作關係繼續的情況下﹐一般的評估是著重一個員工的長處。在提及弱點時﹐ 是由成長的角度來看。而在評論弱點時需要分辨的是這是工作人員本身技能﹐身心 狀況﹐動機的問題﹐還是工作環境系統﹐比如設備﹐資源﹐環境等的問題。評估的 目的是﹕成熟化員工的能力和指出成長到新的方向﹔透過屬靈的觀察﹐看到神的引 導﹔建立希望﹐配合會眾需要。

評估時需要決定採取適當的系統﹐過程和評估人員。在平信徒不能明白專業人員的 訓練的情況下﹐人事委員會首先要需要學習如何作適當評估的教導﹐而且也有責任 使得受聘員工在開始任職時就了解這些評估﹐這可以使得員工事先知道由各方來的 期望目標﹐從而在工作上付以適當的注意力。

傳統式的評估是由聘主來評估﹐這可以是主任牧師﹐或人事委員﹐或會眾。在現代 講求客觀的時代中﹐受聘員工常給予自我評估的機會﹐而各會眾層面和與員工有實 際互動者的觀察都可參與評估。一個恰當的評估問卷是要有懂得專業訓練的人才能 設計得好。其中的過程和原則都應事先有周詳的考慮。而如何解讀問卷答案更有其 他的因素捲入。這種問卷可以校正一般非專業人員評估的偏差。在傳達評估結果時 通常是受聘員工的直接上司。在受聘員工接受評估時﹐他/她有機會來給予回饋。

5。同工會議﹕

同工會議主要是整合例行教會各樣事工﹐完成教會的使命﹐解決一些衝突變動。一個 健康的同工關係和文化對會眾整體的關係和文化有所影響。

同工會議的設計要把握幾個基本的原則﹕(1)有清晰目的﹐(2)有某種形式﹐ (3)有某種的議程﹐(4)有確切的時段。